Empezar a medirse es empezar a proyectarse

“No son nuestras habilidades las que muestran quiénes somos realmente […], sino nuestras elecciones”.
 J.K Rowling

La intuición y los aprendizajes sobre el error han sido dos guías certeras para el camino de este sueño: hacer crecer y mantener vigente un laboratorio de contenidos que tiene como propósito contar historias para hacer posible una mejor Historia.

Tuvimos la fortuna, justo después del año más atípico de nuestras vidas, de encontrarnos con las letras de John Doerr para iniciar una nueva búsqueda metodológica: orientarnos a medir lo verdaderamente relevante.

En Mide lo que importa –un libro muy fácil de leer por su tono anecdótico– Doerr plantea cómo los OKR (objetivos y resultados clave, por sus siglas en inglés) se han convertido en la estructura metodológica más ganadora para todo tipo de empresas. Compañías como Google, la Fundación Bill y Melinda Gates, y ONE (la iniciativa de Bono, el vocalista de U2, contra la pobreza y la enfermedad) han virado la medición de su operación a los OKR y son testimonio vivo de por qué cualquier empresa puede plantearse metas ambiciosas, moverse con velocidad y cumplir con lo que se proyecte.

Esta guía, que indica con marcada precisión la mejor manera de establecer QUÉ se quiere lograr en una organización (sin importar su naturaleza) y CÓMO lo va a alcanzar, orienta el trabajo de empresas icónicas de Silicon Valley y seguramente, con el paso de los años, se convertirá en el método para el crecimiento exponencial de quien se atreva a estudiarlo y a aplicarlo.

Historias simples para explicar los “súper poderes” de los OKR

Como ya advertimos, el libro es muy fácil de leer. Capítulo a capítulo narra con lenguaje simple y cotidiano, desde la historia de grandes compañías, el aporte que los OKR hacen a las personas y empresas para:

  • Centrarse y comprometerse con las prioridades: hay que establecer qué es lo realmente importante y no dejarse cegar por esas pequeñas trampas que se esconden detrás del adjetivo de “urgente”. En la descripción de este súper poder hay una advertencia que juega con el antojo de los empresarios: “Los objetivos (mal planteados) pueden ocasionar problemas sistemáticos en las organizaciones […] sea cauto cuando los aplique”.
  • Coordinarse y conectar: ¡spoiler! Una de las claves está en la transparencia, esa que se necesita para que todos los “niveles” de la organización conozcan uno a uno los objetivos y resultados clave de todos, incluidos los de la presidencia o la gerencia general, para luego construir en cascada los OKR de los demás equipos de manera tan conectada y articulada, que los colaboradores se convertirán en los capitanes del cumplimiento de los objetivos propios y de los colectivos.
  •  Realizar el seguimiento de las responsabilidades: en el desarrollo de este súper poder, Doerr explica la gran diferencia entre los objetivos convencionales empresariales y los OKR en materia de su capacidad de “establecimiento y desecho”. Para él, los objetivos son “organismos vivos que respiran” y por ello debe considerarse que tienen un ciclo vital en el cual cabe la posibilidad de revisarlos o adaptarlos según las necesidades y circunstancias.
  • Exigirse lo imposible: bastante se ha dicho en el mercadeo, la administración, la psicología organizacional, el liderazgo y otros, sobre la importancia de romper la “zona de confort”. Pues bien: este súper poder es una alternativa específica para lograrlo, porque aconseja definir grandes objetivos audaces y complicados, y objetivos asignados (más relacionados con las metas tradicionales). Esta relación facilita orientarse a procesos plenamente útiles y conectados, sin perder la sana ambición.

¿Son los OKR una metodología utilitarista para operar los negocios?

¡No! Aunque confesamos que teníamos esta hipótesis cuando empezamos a leerlo en el comité directivo de Duende, unas cuantas páginas bastaron para entender que esta metodología nos mantiene conectados con metas ambiciosas y, además, con la claridad de que las empresas existen para lograr cosas importantes (como hacer del mundo un mejor lugar para muchos, por ejemplo).

Para que los OKR funcionen, el libro y las historias de su autor plantean otro mecanismo vital, los CFR (conversaciones, feedback y reconocimiento). Este invita al desmonte de las evaluaciones de rendimiento anuales, pues cada vez muestran más su carácter paquidérmico.

El cambio de una gestión del rendimiento anual a una gestión continuada del rendimiento (la que buscan los CFR) permite pasar de procesos de feedback anuales, a un acompañamiento cercano y continuo; de una vinculación estrictamente basada en la compensación, a una basada en la escucha y en la confluencia de propósitos; de una gestión directiva y autocrítica, a una gestión orientativa y democrática; de concentrarse solo en los resultados, a poner la atención en los procesos; de tener la mirada en la corrección de debilidades a enfocarse en aprovechar las virtudes; y de ser proclive al condicionamiento, a estar impulsada por los hechos.

Una anécdota más…

Alguien de nuestro equipo, cuando terminó de leer Mide lo que importa, compró cinco ejemplares más. Regaló uno a su padre, economista retirado; y uno a cada uno de sus hermanos: un zootecnista, un ingeniero electrónico, un músico y un artista plástico. Prometió estar entregándoles el libro que cambiará sus vidas.